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Por Jorge Peralta – Lectura 2 minutos

Desde un enfoque sistémico, la interrelación de los sistemas familia y empresa transmite desorden a la empresa familiar aumentando la problemática y la presencia de comportamientos disfuncionales. Esto es más confuso si no queda claro cuando los miembros de la familia están formando parte de uno o de otro sistema. El desorden generado aumenta la complejidad en la empresa familiar y definirá el nivel de exigencias a las que estará sometida la familia (Davis. P et al, 1980).

Conocer el nivel de complejidad permite anticipar situaciones que podrían ocurrir con mayor probabilidad cuyas consecuencias pueden ser impredecibles. (p.e. conflictos familiares, diferencias económicas, ruptura familiar; etc.). El nivel de complejidad define el tipo de problemas que, con mayor probabilidad, la empresa familiar afrontará en el futuro. Con el tiempo la complejidad aumentará, absorbiendo energía y recursos de los miembros de la familia afectando la unidad familiar (Gimeno. A, 2009). Ver figura siguiente de la complejidad de la interrelación familia – empresa.

La complejidad de la familia está influenciada por los diferentes estadios de su ciclo vital y su tamaño; y la identidad y la diferencia de experiencias vitales de sus miembros. Sin embargo, es el diferencial de intereses y las orientaciones dominantes de sus miembros los que tienen mayor efecto en la complejidad. A mayor complejidad la familia trasmitirá mayor desorden a la empresa en su relación de interdependencia.

La empresa será más compleja debido a la cantidad y diversidad de interrelaciones en su interior, así como su relación con el entorno. El tamaño, el número de sucursales y la diversificación de sus productos o servicios; así como su nivel de internacionalización y los sectores y mercados donde opera influye en la complejidad. Un entorno de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad también aumentan el grado de la complejidad.

Para gestionar esta complejidad debemos conocer si la estructura de la relación familia – empresa es la adecuada. Esta relación, al ser difusa, necesita de una estructura dinámica y eficaz que se perfeccione hasta ser capaz de canalizar la complejidad y limitar el desorden que la familia pueda transmitir a la empresa. Perfeccionar la estructura requiere que la empresa familiar desarrolle su capacidad interna de auto organizarse y lograr una interfaz razonable en la interrelación familia – empresa.

Gimeno (2009), propuso que el desarrollo de una estructura considere cinco categorías: (i) institucionalización; (ii) diferenciación familia – empresa; (iii) práctica de gestión; (iv) Comunicación; y (v) capacidad para la continuidad. Estas categorías comprenden la existencia y funcionalidad de órganos de gobierno en la familia y la empresa, destacando la utilidad de crear espacios, diferenciados entre sí, para la toma de decisiones, así como establecer reglas claras de actuación. Sin embargo, se debe ser realista, práctico y efectivo al perfeccionar la estructura a fin de que tenga un impacto real.